Cuando la gente me pregunta qué significa agilidad, a menudo esperan una definición pulida o un conjunto de «mejores prácticas». Pero la verdad es simple: la agilidad no es un concepto que aprendimos en un aula. Es un músculo que construimos al vivir la incertidumbre, una y otra vez. Como seres humanos, estamos programados para buscar la certeza. Es un instinto de supervivencia. La incertidumbre genera miedo, lo que puede llevar a la parálisis, el pánico o la reacción exagerada.
Sin embargo, hay muchos momentos a lo largo de nuestras carreras (especialmente en la industria energética) en los que rara vez se nos concede el don de la claridad perfecta. A menudo se nos pide que tomemos decisiones con información incompleta, regulaciones cambiantes, entornos políticos fluctuantes y nuevas tecnologías que avanzan más rápido que los ciclos de planificación tradicionales.
Entonces, la pregunta no es si existirá la incertidumbre. La pregunta es: ¿Qué haces cuando sí existe?
La agilidad no es velocidad. Es disciplina.
Una de las capacidades más importantes que debemos fortalecer es la agilidad. No se trata de «moverse rápido» todo el tiempo, sino de cómo hemos aprendido a avanzar incluso cuando los fundamentos no están totalmente claros. No necesitamos condiciones perfectas para actuar. No esperamos a que aparezca el «futuro correcto». Porque no hacer nada también es una decisión.
A veces la gente confunde agilidad con velocidad. La velocidad importa, por supuesto. Pero la agilidad no es «reaccionar rápidamente» solo por reaccionar. La agilidad es la disciplina para hacer lo correcto en entornos cambiantes:
- centrarse en los fundamentos
- reducir el ruido
- reconocer patrones
- ejecutar con intención
Las decisiones reactivas pueden ayudar ocasionalmente, pero cuando solo reaccionas, pierdes el control. Cuando eres disciplinado, tomas mejores decisiones más rápido porque no empiezas de cero cada vez.
Con el tiempo, aprendes a reconocer patrones que se repiten. A través de países, culturas, administraciones, marcos regulatorios y ciclos de mercado. Los detalles cambian, pero las dinámicas a menudo riman. Ahí es cuando la agilidad se vuelve real: reconocimiento de patrones + ejecución disciplinada.
«Lo perfecto es enemigo de lo bueno»
Hay una frase que quizás hayas escuchado: lo perfecto es enemigo de lo bueno. He aprendido que esperar la perfección a menudo proviene del miedo: miedo a equivocarse, miedo a asumir responsabilidades, miedo a las consecuencias. Pero la incertidumbre no desaparece solo porque te demores. Y a veces, cuando te demoras, pierdes la oportunidad por completo.
Lo he visto de primera mano. En México, estuvimos negociando un PPA durante dos años. Sabíamos que existía un riesgo importante: una administración entrante con una visión clara de cambiar el sector energético. Vimos el patrón y entendimos el riesgo, pero las negociaciones se prolongaron. La contraparte siguió pidiendo más «mejoras», más términos, más perfección. Luego ocurrieron las elecciones, la administración cambió y el acuerdo se desmoronó. Esa experiencia reforzó algo importante: no basta con reconocer el patrón. Hay que ejecutarlo a tiempo.
El momento oportuno y la «intuición»
La gente me pregunta: ¿Cómo sabes cuándo es demasiado pronto para decidir o cuándo ya es demasiado tarde?
Es un arte. No puedo decirte «hazlo exactamente a las 6:00 PM, exactamente dos meses antes». Pero puedo decirte cómo lo pienso. Observo:
- el tamaño del riesgo
- la claridad del patrón
- y si la recompensa justifica la exposición
Cuando el riesgo es grande y el patrón es claro, especialmente con fuertes cambios políticos, mi inclinación es simple: cuanto antes, mejor. Si estás demasiado cerca del evento, estás lanzando una moneda al aire.
En algunas situaciones, no puedes probarlo todo con datos. Pero tu «intuición» rara vez es magia. A menudo es la experiencia hablando más rápido que tu análisis. Cuanta más exposición tienes, más agudo se vuelve ese instinto.
Riesgo-Recompensa: Cuándo avanzar, cuándo hacer una pausa
Una forma útil de pensar en la toma de decisiones es un ejercicio básico de riesgo-recompensa. Si el riesgo a la baja es pequeño y el potencial al alza es significativo, avanzas. No te obsesionas con el último detalle.
Los casos difíciles son los de 50/50. Ahí es donde nuestros equipos pueden perder enormes cantidades de tiempo recopilando información solo para volver a la misma incertidumbre. En esos casos, establezco una fecha límite. Pregunto: ¿Qué información cambiaría materialmente la proporción? Si la respuesta es «nada», entonces no hay razón para seguir invirtiendo tiempo. Si no puedes mejorar la proporción, deberías descartarlo.
La opcionalidad importa, y también lo hace actuar en consecuencia
Cuando tomas decisiones con información incompleta, la opcionalidad se vuelve poderosa. Si puedes mantener las opciones abiertas, deberías hacerlo. El Plan B, el Plan C, el Plan D, esos importan. Pero esto es lo que importa tanto: tener opciones no es lo mismo que usarlas. Muchas personas se centran en el problema, pero menos se centran en la solución.
El entorno es el entorno. No cambiarás la mentalidad de un presidente. No eliminarás la volatilidad. Puedes estar en desacuerdo con ello, pero sigue siendo cierto. Lo que sí puedes controlar es cómo se adapta tu organización.
La agilidad no es desafiar la realidad; es adaptarse para tener éxito en ella.
